当关锡友站在2012年CCTV年度经济人物候选人论坛上的时候，台下的观众中基本上没有人认识他。
有人说，他们活该被大众遗忘，他们做得既不是热得发烫的金融业，又不是亮得耀眼的IT和电商，即便是推动工业的车轮又能怎样，时代不一样了。当很多人像奴隶般纷纷匍匐在金钱的脚下，虚拟经济畸形发达，实体经济萎靡不振，关锡友和他的沈阳机床成了经济之林的“另类”。
“我当过5年的工人，5年的车间主任，其间，我常常在想，究竟是什么原因让我们日夜在劳动，是落后的技术。如果我们有了完全智能化的运动控制管理系统，就会是另外一番样子。”论坛现场，关锡友告诉《中国经济周刊》，“在中国做实业的人都是有一定理想和信仰的人，用我们的技术改变世界生产方式是我的梦想，也让我坚守在实业这条道路上。”
2012年初，从权威调查机构——美国加德纳公司传来了一个震撼世界机床业的消息：2011年沈阳机床完成销售额180亿元，沈阳机床的机床主业，经营规模跃居世界行业首位。
而10年前，2002年，那时关锡友刚刚上任沈阳机床总经理一职，彼时沈阳机床不过是世界机床业阵营中一名微不足道的小卒，其出售的收益不过13亿元，世界上的排名第36位。
但那时，看似干瘪的销售规模并不是最让关锡友头疼的问题，他更深的忧虑来自于技术。技术之痛恐怕是沈阳机床乃至整个机床业都无法遗忘的。
2003年，沈阳机床参加了芝加哥机床展，后者号称世界工业最顶级的舞台，那次展览让关锡友受了很大的刺激。
“当时，我怎么找都找不到我们的展位，后来才知道被人家安排到了地下室。” 关锡友告诉《中国经济周刊》，“去问人家能不能到大厅去，人家回答：你还没这资格，给钱也不行。” 那种被轻视的滋味，至今仍让关锡友如鲠在喉。
当关锡友站在地下室的展位前时，一个红底白字的条幅映入眼帘，条幅上面用英文写着“中国第一大机床制造商”，他马上让展商摘掉了这个条幅。关锡友不是不想当这个第一，而是这个第一当得太窝囊、太可怜，“当时，我们的机床比起外国同行又丑又落后，我不想让这些设备来代表中国制造。”关锡友说。
这次机床展让关锡友受了很大的刺激，他决定再也不参加这个展会，除非沈阳机床能站在世界机床业顶级舞台的中央。
2012年，沈阳机床再次参加芝加哥国际机床展，展位位于展览中心首层A厅，所展览的机床全部卖掉。
10年前，关锡友44岁，时任沈阳机床总经理的他，是名副其实的少壮派。那时的沈阳机床靠普通车床、钻床、镗床起家，这些通用型的产品虽然量大面广，但是毫无竞争力可言，甚至成为沈阳机床“船大难掉头”的短板。尤其是在数字控制机床慢慢的变成为市场的主流之后，沈阳机床的市场地位显得更为尴尬。它规模宏大的厂房以及里面运出来的“大路货”，一度成为别的企业引以为戒的“反面样板”。
关锡友曾这样形容当时的沈阳机床，“一米八的大个头，但营养不良，身体虚弱”，“无法与别人抗衡和竞争”。在他看来，解决之道在于通过转变发展方式与经济转型推动企业跳出过去的模式，进入更高层次的循环。
2003年后，一场深刻的变革已经在酝酿、爆发。这个土生土长、技术员出身的东北汉子，开始用他的雄心和壮志，书写沈阳机床的“关锡友时代”。
关锡友曾这样给自己定位：如果把企业比喻成一艘船，我不是船长，也不是舵手，我把自己定位为这艘船的功能设计者，假如我们要去科学考察，我就安排破冰的功能；要去打仗，我就安排火箭炮和导弹。
2003年，从美国回来后，经过一番痛苦的思考，关锡友锁定了沈阳机床发展的目标，也确定了自己职业生涯的目标——把沈阳机床带向“世界领先的机床制造商”。
沈阳机床有做大的经验和惯性，但在关锡友看来，靠规模取胜的增长方式已经不能支撑其成为国际一流的机床制造商，“真正的世界第一，不光要有规模，技术、品牌、经营理念以及商业模式，也一个都不能少。”
关锡友努力重建沈阳机床集团的体系，首先是淘汰普通机床，逐步砍掉低端机床生产制造，转为外包，而把注意力聚焦在自主研发和建设市场服务体系上。这在某种程度上预示着关锡友要一下子砍掉占该公司销售额半壁江山的传统业务。
过去几年，沈阳机床逐步将总规模55亿元的普通机床拿出来OEM，面向全球招商，并将腾出来的资源集中用于发展新型数控产品。
“对我们而言，当初决定淘汰落后产品转做高档品，可以说处于两难境地，普通机床明显不怎么挣钱，但弃之很难，高档产品做起来也不容易。”回忆起当年的决定，关锡友感慨万千 。
每年高达4亿~5亿元的研发投入，连累了本应十分稳定可观的利润，在转型的那几年，即便是最好的年份，净利润率也不过3%。有人说，不搞创新搞拼装也活得好好的，何必大投入研发却可能长时间不见收效？
“这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为实现我们发展目标，我们一定要要经历这场历练！”关锡友说。
2011 年，沈阳机床的产品结构发生革命性变化，高档数字控制机床已成为公司的主流产品，并已批量进入国家重点行业的核心制造领域，其中为汽车、交通运输、能源、国防军工、航空航天等行业提供的数控机床占数控机床总销量的70% 以上。
在与德国德马吉、日本森精机等世界顶级机床制造企业打交道的过程中，关锡友发现，上述企业的核心竞争力并不单指技术，还包括品牌、服务等一系列内容。
“过去，沈阳机床比较重视制造环节；而未来，我们会把两头做强，着重培养研发能力和市场获得能力，软化硬实业。”关锡友告诉《中国经济周刊》
随着沈阳机床一步步地接近掌握核心技术，关锡友说：“沈阳机床已经不是十几岁的孩子，已经人到中年，并开始具有智慧。”关锡友尝试着和机器对话，并把这些笨重的机器和优雅的艺术联系在一起。
灵感来自于几年前对德马吉的一次访问，那次参观让他感触良多：“人家生产的岂止是铸件，简直是艺术品，你还可以把它摆在家里作为装饰物！”
回国后，关锡友来到北京798艺术区，与那里的艺术家合作，由他们负责机床的外观设计，“我们要呈现给大家一种真正的美，只有这样才可以存在竞争力。” 关锡友说。
在营销方面，沈阳机床主推的4S店模式是营销战役的开路先锋。与汽车4S店相似，沈阳机床的4S店也是一个能为客户提供系统集成解决方案的平台，在这里客户不但可以买到机床，也能够轻松的享受到配件、技术服务。
截至去年年底，沈阳机床在国内已经开了9家4S店。据称，去年青岛店的销售额达到5.5亿元，合同额8.5亿元，比汽车4S店的业绩还好。到2015年，关锡友计划在全国范围内开设50~70家4S店，在海外建立20家营销和服务平台。
沈阳机床还在申请成立“金融租赁公司”，这其实就是要改变沈阳机床传统的经营结构。关锡友说，“现在我们还只会干机床，但将来，我们20%的业务要来自金融，20%来自服务，仅60%来自机床。”在他看来，金融服务将成为沈阳机床业务构成中一个重要的组成部分，并不是“不务正业”，“过去造成我们盈利能力不强还有一个原因，就是过去我们往往没钱就攒，缺钱就借，因此导致了高额的负债，融资渠道多元化了，这样的一种情况就会好很多。“
关锡友说，他从来没想成为英雄，他只想当好“联合舰队”设计者，依据航线设计功能，找到优秀的船长与舵手来掌控这只船。所以，才有了在营销上的注重，有了对艺术的追求，还要在金融上开疆拓土未来也可能还有非常多因局势变化而对舰队功能的调整，而所有的一切，正如关锡友所言，都将直指那个最终目标：引导着沈阳机床向“以研发设计和市场服务为核心竞争力的工业服务商转变”。
数字控制机床被叫做现代工业之父，没有数字控制机床的出现，就没有现代工业。奥迪车在1980年之前，换型要20年时间，后来变成8年、5年、3年，现在只需两年。最近德国车推出1年换型，也是由于数控机床的发展。
在这样重要的一个产业领域，日本及欧洲的制造商是该领域高端产品的市场主导者。精度是机床的生命，日本及欧洲产机床的精确度平均是中国产品的5倍。低端产能过剩、高端产能缺失，高端失守、低端混战，中国机床制造商绕在这个怪圈里难以走出。
一个微妙而可怕的趋势也正在形成。来自中国机床工业协会的观察显示，从去年下半年至今，中国机床行业增速逐步回落，但外国厂商在这一领域的市场占有率及产品价格从始至终保持坚挺。也就是说，对于国外机床企业而言，中国机床市场一直都很稳定，“替代进口”的历史任务还远没有完成。
仅凭中国企业自己的力量，要完成这个使命似乎很难，“你靠自己闷头做，怎么去跟人家竞争？”最初关锡友试图跟国际巨头合作，用钱买技术，用市场换技术。
现实却是，日本和德国会把电子科技类产品、汽车卖给中国，但中国却很难得到生产这一些产品的核心设备和制造这些设备的技术。
此前沈阳机床收购了德国机床制造商希斯，引入了一批先进的制造技术和图纸，但在消化吸收中感到力不从心，因此再到德国寻找支撑，收购了一个小型的研究所，委托其对高速精密化机床的整体优化进行研发。
但是令人始料不及的是，项目做到一半，却被该国政府相关管理机构叫停，理由是该项目所产生的技术突破，将会为出口国（即中国）带来可用于军工的尖端制造技术。
“原本以为收购能买来技术，之后才发现不完全是这么一回事。由于缺乏自我创新的能力，我们引进一代，落后一代，怎么模仿都不行。”关锡友说，那个阶段最大的收获，懂得：“买下”并不等于国际化；诉诸能力提升的国际化远比诉诸规模壮大的国际化重要。
“中国经济发展到今天，核心技术一定要靠自己。”关锡友坚定地认为，沈阳机床最需要从国际巨头那里学习的并不是有形的技术，而是那些看不见摸不着的开放的思维和先进的理念。
今天，沈阳机床成为“世界第一”基本已无悬念，但是，关锡友内心深处很明白沈阳机床与国外机床巨头的差距，毕竟量变还未积累到如其想象中的质变阶段。但在他的国外同行们看来，沈阳机床这个“中国玩家”正在慢慢的变有分量。
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